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HANSA 08-2019

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Schifffahrt | Shipping

Schifffahrt | Shipping OSM Maritime Group Cyprus-registered OSM with headquarters in Singapore, founded in 1989, caused quite a stir exactly one year ago, when fund manager Oaktree Capital Management agreed to take over 49% of the company through investment in its parent Optimum Holding. As to be expected from a company with private equity engagement, the pace of change and accretive activity picked up since then. A boardroom reshuffle in the first quarter saw founder, majority shareholder and chairman Bjørn Tore Larsen take up the position as CEO from Geir Sekkesæter who switched to the position of managing Director of OSM Norway. German national Björn Sprotte (Ex-Rickmers Shipmanagement) was promoted to chief operating officer & president, in charge of day-to-day operations across the whole group. The big news last month (July) was the acquisition of Norwegian offshore vessel manager Vestland Offshore by OSM’s parent group, in a clear sign that the group is pursuing a more ambitious growth plan following the investment by Oaktree. The Björn Sprotte, OSM © OSM takeover coupled with earlier contract gains for tanker management and for newbuilding supervision saw OSM’s technically managed fleet increase from around 140 to circa 170 and the number of vessels under crew management from 350 to 400, based on latest figures. COO Björn Sprotte highlighted business gains in the shuttle tanker sector which helped the group increase its market share to 10% of all existing shuttle tankers, he said. Most of the ships in this segment are deployed in the North Sea and offshore Brazil. Further, it added several VLCCs and capesize bulkers to its managed fleet. »We saw a number of very interesting vessels entering our fleet, other less attractive ships leaving. We did a lot of work on a competence level,« Sprotte said. Further, OSM set up a technical management division at its Cyprus office which previously concentrated on crewing and administrative functions only. Meanwhile growth on the crew management side over the past year was driven by the general recovery in offshore activity. The group also reports good progress on the range of services offered by its operations center in Singapore, which was opened in 2018 and serves as data and monitoring hub for all its fleet. In June, OSM announced the extension of the centre’s services to third parties including marine insurers, financial institutions and brokers. The new offering labeled OSM ON reportedly involves 24/7 response and risk management support services, notifications of special regulatory requirements when entering specific areas, emission control and fuel efficiency monitoring. Additional services specifically for offshore and shuttle tanker operations are under development, Sprotte said. n Rob Grool, Zeaborn Zeaborn Ship Management © Zeaborn Forged through the integration of former E. R. Schiffahrt, Rickmers Reederei and existing technical management capacity of Zeaborn, Zeaborn Ship Management now looks to get on a growth path following the decimation of its constituent fleets as a result of vessel sales. The number of technically managed vessels stood at 148 at the start of July. This includes 18 management contracts gained through the recent acquisition of CPO Tankers, the tanker management subsidiary of Offen Group, and represents a slight decline year-on-year. This time last year, Zeaborn reported 163 units under full management. R Rob Grool, ship management veteran and CEO of the company since May, sees the takeover of CPO Tankers as the final piece of the jigsaw. »You can’t just manage dry cargo ships, you need to be able to offer tanker management services as well. With this wide scope of expertise, we can now take any commercially available ship into third party management,« he pointed out. The CPO team is still based in its existing office and will move in with Zeaborn in a couple of months time. »We want to do it nice and slowly, so everyone feels the continuity and we don’t spook or frighten off anybody.« Although the three companies merged into Zeaborn Ship Management all come from a shipowning background, the organisation has already embraced the kind of service mentality that is needed to win external customers. There is no lack of opportunities, Grool insists. »There is a fair bit of sale & purchase activity and also more movement between flags which quite often involves a change of manager.« Provision of enhanced digital services is very much based on individual customer requirements, the CEO explained, highlighting Zeaborn’s integration with a customer from the liner shipping sector. »They first asked us to get all the information we can possibly get from the ships and then to trim it down to what’s really necessary. All the rest is more or less input to the essentials.« The goal is to realign operations as closely as possible with vessel scheduling and cargo operations of the client, to avoid money getting wasted on wrong decisions on arrival times at load ports or on bunker ports, Grool said. n 40 HANSA International Maritime Journal 08 | 2019

Schifffahrt | Shipping Gastbeitrag – Matthias Imrecke, Imrecke Consulting »Hierarchische Strukturen der Schifffahrt über Bord werfen« Schifffahrtskrise oder Konsolidierungsphase? Wie auch immer, es ist Zeit für durchgreifende Veränderungen. Konsolidierung heißt nicht nur Mergers & Acquisitions. Mehr noch bedeutet es, interne Prozesse neu zu durchdenken und zu verschlanken, alte Zöpfe abzuschneiden, die Mannschaft an Land und an Bord auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten, sie zu einen in dem Ziel, das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Die Unternehmen der Schifffahrtsbranche gehören zum Mittelstand der deutschen Wirtschaft. Dieser steht für Innovation und Adaption. Jedoch tut man sich in unserer Branche oftmals schwer mit Veränderungen, nicht selten hört man den Satz: »Das haben wir immer schon so gemacht.« Doch um uns herum dreht und verändert sich die Welt immer schneller. Und da bedarf es eines verständigen Managements und einer agilen Organisation, die sich den Veränderungen stellt. Allen muss klar sein, dass, frei nach Albert Einstein, die Probleme nicht mit denselben Denkweisen zu lösen sind, mit denen die Probleme entstanden sind. Ein Veränderungsprozess beginnt immer top-down. Die Geschäftsleitung muss ihre Führungsfunktionen wahrnehmen, sich öffnen, mit gutem Beispiel vorangehen, Prozesse hinterfragen, ängste nehmen und den Veränderungswillen vorleben. Nur so werden auch die Mitarbeiter motiviert, sich den Neuerungen zu stellen. Unternehmensgröße, Unternehmenshistorie und Unternehmenskultur sind prägend für das Tempo und die Möglichkeiten der Veränderung. Im Zusammenhang mit Veränderung ist »Digitalisierung« ein Schlagwort. Aber wird Digitalisierung funktionieren, wenn die Menschen sich nicht dafür Matthias Imrecke, Imrecke Consulting öffnen, wenn das Mind-set hin zu Transparenz und veränderten Arbeitsabläufen nicht vorhanden ist? Oder übernimmt die Digitalisierung diesen »Change« etwa komplett und ersetzt den Menschen? Im Gegenteil, Digitalisierung unterstützt die Veränderung, sie ist die Basis für Veränderungen, denn gleichzeitig müssen sich viele Betriebsbereiche und Prozesse mit ändern. Dahinter steht jedoch immer das eigene Personal. Ohne Mitarbeiter keine Digitalisierung, ohne Digitalisierung keine Veränderung und ohne Veränderung keine Neuausrichtung. Die Mitarbeiter wollen durch den Veränderungsprozess geleitet werden. Sie wollen wissen, warum sie sich einem Veränderungsprozess aussetzen sollen, was sie am Ende der Reise finden und sie wollen die Freiheit haben, diesen Weg mitbestimmen zu können. Eine Lösung ist, die hierarchischen Strukturen, die wir in der Schifffahrt gewohnt sind, über Bord zu werfen. Eine pyramidenähnliche Organisationsstruktur, die noch aus dem vergangenen Jahrhundert resultiert, Abteilungen, die nur eine Aufgabe haben, nämlich andere Abteilungen zu kontrollieren, kulturelle Unterschiede und ein differenziertes Führungsverständnis innerhalb einer internationalen Mitarbeiterstruktur an Land und an Bord beeinflussen die Umstrukturierung der eigenen Organisation in eine agile und veränderungswillige Truppe. Dazu braucht es Manager mit Ecken und Kanten, die »out of the box« denken und sowohl die älteren als auch die jungen Kollegen motivieren sowie Selbstorganisation und Delegation fördern. Dabei darf Sichtbarkeit nicht mit marktschreierisch verwechselt werden. Es geht um wirkungsvolle, glaubhafte Führung durch Persönlichkeit, weg von klassischer Führung, hin zu Selbstorganisation mit einem Maximum an Delegation und weg von »Kontrolle« hin zum »Dienen«. © Imrecke Consulting HANSA International Maritime Journal 08 | 2019 41

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